新型餐飲店連鎖企業的兩難困境 - 美萍餐飲連鎖店管理軟件

[日期:2008-06-25 ] 來源:  作者:未知
簡單的吃吃喝喝,就是一個想象力無限、大的驚人的市場。比起其他傳統行業少的可憐的利潤和互聯網行業不值錢的大泡沫,餐飲行業50%以上的純利足以讓人“神往不已”。
    對于四處游弋尋找獵物胃口驚人的風險投資機構來說,在中國龐大的市場基數面前,華而不實的投資理念顯然已經過時,藏而不露、穩扎穩打的傳統行業由此進入他們的視野,備受青睞。
    中餐管理就像是樂高玩具,而不是西餐宜家模式
    “中餐管理就像是樂高玩具,而不是西餐宜家模式。宜家要求客戶把切割整齊、合乎尺寸的部件組合起來,客戶就可以得到成品家具。但是中餐管理更接近于玩樂高積木,部件的組裝可以有無數種方式,而建立有趣而又漂亮的結構模型顯然更需要時間和經驗。”百富烤霸董事長王俊嶺打了一個比方,在成本、工藝流程、產品與洋快餐形成差異,找到差異化的市場支點是贏的關鍵。他坦言自己做漢堡做不過麥當勞,做炸雞做不過肯德基,所以就另辟蹊徑做起樓蘭特色的烤雞,結果一炮走紅。餐盤方寸之間的彈丸之地,在王俊嶺的眼里,卻是一個水草豐美的牧場。在百富烤霸的POS機上,曾有過樓蘭特色烤雞推出的第一天單店業務收入16.6萬元的輝煌記錄。
    中餐顯然更符合中國人的胃口,沒有誰會對此視而不見。2004年,擁有肯德基和必勝客的百勝餐飲集團在上海滿懷憧憬地開設了第一家中式快餐店East Dawnin,但是開業以后,這家高價自助港式餐廳卻門可羅雀,撐持了不到一年,East Dawnin便草草收場。即使對于百勝餐飲集團這樣的行家里手來說,失敗也是家常便飯——1987年,中國第一家肯德基餐廳也曾經歷過“客人扔掉的雞肉比吃掉的還多”的尷尬。“將中國視為單一同質化市場是一個絕大的錯誤。我們正在做的事以前從沒有人做過。”百勝餐飲集團中國區總裁蘇敬軾向記者表示。比起對手麥當勞,在本土化方面做得更徹底的蘇敬軾有理由感到樂觀,2006年,百勝餐飲集團的開店數量幾乎是麥當勞的3倍,利潤猛增。但是面對如狼似虎的本土對手,跨國餐飲巨頭還是感到了一絲寒意,在寸土寸金的北京國貿附近,越來越多的對手開張了,而且生意都不錯。
    百勝餐飲集團曾委托市場調研公司做過一項調查,結果顯示,中國人不喜歡現有中餐快餐店吵鬧、油煙味重的店內氛圍,以及服務態度惡劣、環境擁擠、不衛生且不夠涼快,一些受訪者抱怨中式快餐食品供應速度慢、質量差次不齊。但是,在時間和好學的中國人面前,所有的這一切將不再成為問題。相比西式快餐店,在永和大王、吉野家這類中式快餐店所提供的訓練有素的服務面前,一切鴻溝已被抹平。
    “在品質和價格面前,快餐拼的另一個要素就是速度,顧客不愿意為等餐多浪費一秒鐘時間。”永和大王北京SOHO現代城店的一位工作人員向記者表示。與西式快餐相比,“米飯涼得很快”,“餛飩要等很長時間”,顧客經常會發出這樣的抱怨。在速度方面,中式快餐顯然拼不過洋快餐,“漢堡和薯條只需要60秒就可以做好,而中餐至少需要幾分鐘”。不過,他相信,在口味和營養方面中餐還是占有絕對優勢,“中餐的加工速度也正在迎頭趕上”。
    “中餐快餐必須解決一個合理選項和技術轉化的問題。其實我們應該注意到,西餐也有許多食品并不適合做成快餐。我們應該按照現代快餐的概念把大批量生產變為大批量定制,同時根據定位在不同的區域設立和管理不同形態的門店。” 和合谷餐飲管理有限公司總經理趙申認為,“學習洋快餐不單單是學習標準、配方而已,更重要的是系統整合運作。”他為此開出的藥方是:“80分萬歲。快餐并不是最好吃的,但質量一定是最穩定的,千萬不能今天100分,明天60分。”比如和合谷的麻婆豆腐,不涼不麻,但是味形很好,因為品質控制得很到位,所以僅僅是麻婆豆腐單品一天的銷量就可以做到80萬元。
快速長大與風險控制的兩難困境
    55年前,當《美國餐廳雜志》連篇累牘地報道麥當勞餐廳的高速服務和高營業額之后,處在沙漠邊緣的圣伯丁諾就成了資本投機客的試驗場。很多年后,人們依然對當年麥當勞征求連鎖店的廣告記憶猶新——“這也許是你一生中最重要的60秒。”資本與商業實體短暫的60秒對話以及皆大歡喜的結局,的確成就了一個麥當勞式的快餐時代。55年后的今天,在中國,奇跡會再次上演嗎?
    “一面是業績和市場份額的攀升,一面是餐飲業暗地里刮骨療傷。在標準店和形象店開出以后,所有的人、所有的領導者都在直營還是加盟的策略中猶豫不定。”一位業界人士向記者表示。事實上,在自營和加盟這兩種不同的經營模式以及形形色色的經營難題面前,越來越多的餐飲巨頭或多或少都面臨著“長大的困境”。在大肆招兵買馬圈地之后,資源整合所占用的龐大現金流、服務以及生產標準化的研發、人員管理培訓、黃金店面日益稀缺所帶來的租金成本飆升,這些都是速成之后體態臃腫的餐飲巨頭必須面對和解決問題。“一個戰略變革可能帶來整個管理體制的變革,進入擴張期的時候,餐飲連鎖企業必須考慮戰略變革所帶來的整個管理體系上的變革,并為此做好準備。” 北大縱橫管理咨詢公司合伙人唐華表示,盲目擴張是導致餐飲連鎖企業猝死的最大殺手。
    產品研發、口味測試以及物流配送同樣是一項費時費力的麻煩事。比如,永和大王為了推出牛肉蔬菜飯,營養專家至少對50種大米進行了測試,以確定哪一種大米的外觀和味道最好;一茶一坐將中式餐飲專業化、簡單化、連鎖化的研發費用每年都高達100多萬美元。巨大的競爭成本和研發壓力在這個行業是顯而易見的,在心急如焚、口味挑剔的食客和不斷攀升的物業成本面前,左右為難的餐飲業需要找到喘息和思考的機會。在這個過程中,資本市場的靈光一閃,風險投資機構的垂青,或許能給困頓中的餐飲業帶來新的契機。
    “直接采用直營模式,雖然服務質量可以得到保證,但面臨的問題是門店難尋、發展太慢、難以形成規模經濟,不僅自己的投資長期難以回收,更是難以得到風險投資機構資金的注入。但是,如果以加盟為主要擴張模式,目前市場上眾多連鎖餐飲品牌普遍存在進入門檻低、消費定位錯誤、產品標準化程度低、服務質量差的問題,很容易導致消費者失去信任。” 業內資深人士詹益洲表示,餐飲品牌如果實行區域合資加盟的方式走“第三條路”,背靠資本大樹,有效整合、置換區域資源,或許有可能突破發展瓶頸。
    “在消費經濟的拐點,很多傳統領域都孕育著產業升級和替代所帶來的爆炸性增長,這是一個機會。”在如家和攜程成功之后,紅杉資本創始合伙人沈南鵬依然對“用互聯網時代的觀感和思維切割、改造傳統行業樂此不疲”。在與一茶一坐高層管理人員漫談不到兩個小時后,沈南鵬當即決定投資。在一茶一坐第二輪融資1068萬美元的過程中,寰慧投資、IDG等風險投資機構紛紛廁身其中。對于在熱錢扎堆的TMT投資領域脫身而出的風險投資家來說,面對日新月異、市場容量和贏利率同樣驚人的傳統市場放手一搏,可以肯定的是,沈南鵬肯定不是第一個,也不會是最后一個。
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